Синът ми, който е малко питче в лигата, се качи в първата игра за годината преди няколко седмици. По време на играта той използваше солидна механика и големи усилия и хвърляше много удари. В третия ининг той хвърли страхотен терен, а тестото се залюля и удари домакин. Синът ми направи всичко, което можа - хвърли топката силно и точно, но резултатът беше домакин. Той беше разстроен. Никога преди не се е отказвал от домакинство.

имайте

Говорих с него след мача. Попитах го: „Защо се разстрои толкова много за домакинството?“

"Той удари хоумрън - това означава, че съм лоша стомна", каза той.
Казах му, че е направил всичко, което е могъл, че е предприел много добър процес и ако продължи да използва същия процес в бъдеще, ще има много по-добри резултати. Казах: „Направихте всичко както трябва. Продължавайте да правите това, което правите. "

Проблемът с фокус само за резултати

Напоследък съм обучавал няколко бизнес лидери със силна ориентация към резултатите. Те се фокусират върху краткосрочните резултати и възприемат подход без извинения при управлението на резултатите. Когато получат добри резултати, те са щастливи. Когато получат лоши резултати, те не са доволни.

Проблемът със силния фокус върху резултатите в краткосрочен план е, че мениджърите, които не постигнат желаните резултати, могат да изхвърлят добър процес, който се е провалил в краткосрочен план по някаква причина, различна от самия процес. И обратно, те могат да се влошат в лош процес, който е бил успешен само в краткосрочен план поради някакъв външен фактор, несвързан с процеса.

Всеки резултат е функция от фактори във вашия контрол и фактори извън вашия контрол. Това, че процесът не дава резултата, който търсите в рамките на един месец, или два месеца, или едно тримесечие, или една година, не означава непременно, че процесът е лош. Ако процесът е надежден, в крайна сметка ще доведе до резултата, който търсите. Фокусът на краткосрочен резултат обикновено не позволява време и търпение, за да работи процесът.

Оценете резултатите от два обектива

По-добър подход при оценката на резултата е да се изследва от две различни лещи:

  1. Колко от този резултат се дължи на участващите хора и процеса, който предприехме, за да получим резултата?
  2. Колко от този резултат се дължи на фактори извън нашия контрол?

Разглеждането на резултата по този начин ви кара да преоцените предприетите стъпки; това също ви кара да разгледате уменията, отношението, усилията и изпълнението на хората, които извършват процеса. Ето и най-трудната част: ако участващите хора направиха всичко както трябва и процесът беше добър, може да се наложи да оставите хората и да обработвате сами. Процесът може просто да се нуждае от повече време.

Най-трудната част от този подход е, че често ще трябва да чакате, за да видите как процесът ще се развие в дългосрочен план. Това означава, че ще трябва да се доверите на процеса и хората, които го извършват. Ако процесът не даде резултата, който търсите в дългосрочен план, може да е грешен процес. Опровержението на това е: „Ако ще разберем, че това е грешен процес след две години, не би ли било по-добре да променим процеса сега?“ Може би. Преди да тръгнете по този път, може да си зададете следните въпроси:

  • Защо избрахте процеса?
  • Дали логиката и заключенията бяха направени при избора на звука на процеса?
  • Какви бяха точките на неуспех в процеса?
  • Процесът работи ли другаде?
  • Как ще се развие процесът в бъдеще?
  • Промени ли се нещо във външната среда, което би ви накарало да преосмислите процеса сега?

Цената на процесите на превключване

Цената на процесите на превключване е висока. Превключването може да доведе до високи разходи в долари, но с хората, които ръководите, се случват по-малко очевидни разходи: те може да нямат ангажираност към процесите, които сте въвели. Те може да си помислят, че могат да изчакат тази идея, докато краткосрочните резултати ни кажат, че тя не работи, и вие ще преминете към нова идея.

Рядко процесът се изпълнява с съвършенство, така че винаги има неща, които можете да промените в процеса или в хората, завършващи процеса, за да оптимизирате резултатите. Не позволявайте на външните фактори да попречат на екипа да подобри себе си и процеса. Но бъдете внимателни, за да не започнете да управлявате микро процеси и хора, които не се нуждаят от микроуправление.

Да приемем, че един мениджър е получил месечните си KPI и те са под очакваното. Ето три възможни начина, по които той може да се обърне към екипа си:

  1. Не успяхме да постигнем целите си този месец. Трябва да се справим по-добре.
  2. Знам, че имахме много лош късмет този месец - случиха се много неща, които не можахме да контролираме. Но не можем да го използваме като оправдание. Нека прекараме известно време в преразглеждане на нашия процес, за да видим къде можем да се справим по-добре.
  3. Нека отделим малко време за обмисляне на някои от събитията, които се случиха миналия месец и доведоха до текущия ни резултат. По-конкретно, нека оценим онези негативни събития, които са били извън нашия контрол, за да прогнозираме дали подобни събития могат да повлияят на способността ни да бъдем успешни в бъдеще. Освен това има няколко части от нашия процес, които вярвам, че можем да подобрим, така че нека прекараме известно време в обмисляне как бихме могли да подобрим тези неща.

Първият сценарий прави резултатите напълно лични. То напълно пренебрегва всички външни фактори, които може да са повлияли на резултатите, и поставя тежестта по много неспецифичен начин върху екипа, за да се подобри. Проблемът с този подход е самият опит за игнориране на външни фактори ще накара служителите да се съсредоточат върху външните фактори. Те незабавно ще се стремят да защитят постигнатите резултати, като извеждат фактори извън техния контрол. Тези служители са по-склонни да използват външни фактори като извинение.

Вторият сценарий признава фактори извън техния контрол, които са били частично отговорни за постигнатите резултати, но веднага ги отстъпва, казвайки: „Не можем да използваме това като оправдание.“ Отново това поставя служителите в защитна поза. Те отново ще се опитат да обяснят на своя мениджър, че външните фактори наистина имат значение. Второто твърдение е по-полезно; той се фокусира върху подобряването на конкретни части от процеса.

Третият сценарий признава и придава подходяща тежест на външните фактори, без да ги оправдава. Екипът ще изследва външни фактори и ще оцени как същите фактори могат да продължат да им влияят в бъдеще. След това преминават към конкретни точки за подобрение в процеса.

Неоправданият фокус върху краткосрочните резултати често поражда разочаровани и демотивирани служители. Те се чувстват безсилни. Те могат да намалят ъглите или да използват тактика на изгорена земя, за да спечелят в краткосрочен план. В крайна сметка те знаят, че няма значение как ще получат резултата - само че ще получат резултата.

Наградете добър процес

Ако искате да насърчите по-дългосрочно мислене във вашата организация, опитайте да възнаградите добър процес. Това не е лесно, особено когато резултатите са разочароващи. Ако имате добри хора и добри процеси, отговорността е на вас да им се доверите. Служителите, които правят правилните неща по правилния начин, в крайна сметка ще ви дадат резултатите, които търсите.

Синът ми играе много бейзбол от първия мач, когато се отказа от домакинството. Той е предприел подобен процес с постепенно усъвършенстване тук и там и е постигнал добри резултати. Очевидно му е трудно на неговата възраст да види минали краткосрочни резултати, но мисля, че фокусът му върху процеса е помогнал на него и на екипа му. В един мач най-добрият стом на отбора му хвърли бърза топка, която беше смачкана от играч от другия отбор - домакинство. Стомната изглеждаше обезумела. Синът ми се приближи до него от позицията му и му каза нещо. След играта го попитах какво каза. „Казах му, че направи добър терен - каза той, - казах му да продължава да прави това, което прави. Тогава му казах: „Бях там и преди.“

Дейвид е старши консултант в DecisionWise, където ръководи инициативи за организационни промени, включително анкети за ангажираност на служителите и инициативи за опит на служителите за клиенти по целия свят. Основната му област на фокус е насочване и улесняване на промяната в организациите, което води до по-ангажиращо преживяване на служителите. Той редовно работи с ръководни екипи, за да оцени настоящите нива на ангажираност, потенциалните пътища за действие и организационната готовност за промяна.