* Специалистите се нуждаят от тръбопровод за проекти след 2020 г.

диета

* BP ранен двигател в търсене, след това отстъпление, от мащаба

* Черупка в търсене на растеж, преразходен в райони с ниска възвръщаемост - инвеститор

* Специалистите трябва да бъдат предпазливи по отношение на някой бивш шеф на продажбите на активи

От Алекс Лоулър и Дмитрий Жданников

ЛОНДОН, 7 май (Ройтерс) - Крах диетите на глобалните петролни компании може да отидат твърде далеч.

Това поне е мнението на малък брой критици, които вярват, че обширните програми за продажба на активи и подрязването на инвестиционни планове рискуват да нанесат дългосрочни щети.

Изтласкан от инвеститори, изискващи по-висока възвръщаемост, режимът за отслабване на индустрията след повече от десетилетие на експанзия в придобиването в търсене на мащаби е тревожен, твърдят някои петролни ръководители и банкери.

Те казват, че необходимостта от изграждане на нови потоци от доходи за ново десетилетие може да доведе до връщане на цикъла отново към растеж само след няколко години по пътя.

"Ще бъде трудно да се развиваме, освен ако не похарчим малко пари за мега проекти", каза старши изпълнителен директор на петролна компания, който отказа да бъде идентифициран. "Никой освен големите не може да прави мегапроекти - но сега фокусът ще бъде върху изпълнението."

Подобни проекти са важни както за бъдещето на компаниите, каза пенсиониран топ изпълнителен директор, така и за широкия свят.

"Ще бъде жалко, ако бъдат отложени по-големите проекти", каза Марк Муди-Стюарт, който беше председател на Shell от 1998 до 2001 г. "Те са в състояние да го направят и светът в условията на доставки се нуждае от големи проекти."

Свръхголемите проекти са до голяма степен главните виновници за сегашните модели на свиване, изпълнявани от повечето петролни компании след зрелищни провали, забавяния и превишаване на разходите при проекти в Казахстан, Австралия и Катар.

За много акционери им беше трудно да преглътнат факта, че казахстанският проект на 50 милиарда щатски долара „Кашаган“ не успя да изпомпва суров материал от миналата година поради технически грешки, дори мислеше, че вече е отложен с почти 10 години.

Именно такива инвестиции донесоха $ 40 милиарда отрицателни парични потоци през 2013 г. за европейските петролни компании BP, Royal Dutch Shell, Total, Eni и Statoil, според изчисления на инвестиционни анализатори, които включват дивиденти и обратно изкупуване.

Въпреки това, дори и със закъснения и превишаване на разходите, свръхголемите проекти са готови да доставят над 35 милиарда долара нетни парични потоци на същите компании през следващите пет години.

"Ние сме в период, когато те (специалности) събират плодовете от последния цикъл на големи капиталови инвестиции. Но това няма да е достатъчно, за да се поддържа моделът до, да речем, 2020 г. и след това", казва старши банкер от голяма банка на Уолстрийт, специализирана в петролни специалности.

"Мисля, че две или три години по-надолу основните специалности ще започнат да се питат колко дълго може да се поддържа модел на свиващ се капитал", добави той.

Moody-Stuart също поставя под съмнение причините за продажбата на зрели нефтени и газови находища от големите компании.

"Виждам, че има някои активи, с които вероятно трябва да се разпореждате, за да концентрирате капитала си, но бих бил предпазлив да се разпродаде на полета, чието окончателно възстановяване вероятно може да бъде увеличено от технологията", каза той.

ИЗХОД И РАФИНИРАНЕ НА СКРИЧКИ

Производството на петрол и течности в световен мащаб е спаднало с повече от 17 процента до около 9,5 милиона барела на ден (bpd) през последното десетилетие, малко над 10 процента от световното производство, според изчисленията на Ройтерс, базирани на оповестяванията на Exxon Mobil, BP, Shell, Total, Chevron и Eni.

Капацитетът за рафиниране в тези фирми е спаднал с 16% през последното десетилетие до около 15 милиона барела на ден.

В индустрия, която има тенденция да се движи в цикли, последната супер-голяма ера стартира през 1998 г., когато BP предприе придобивания на стойност 100 млрд. Долара и изкупи американския конкурент Amoco Corp., по-късно добави Atlantic Richfield и се разшири в Русия.

"Всичко наистина започна в края на 90-те години, когато всички търсеха мащаби и се опитваха да станат достатъчно големи, за да могат да си позволят големи проекти", каза председателят на BP Карл-Хенрик Сванберг на годишното събрание на акционерите миналия месец.

„Тогава започнахме да виждаме много хора - включително акционерите - под въпрос дали виждаме възвръщаемостта?

„И кога ще дойде възвръщаемостта?“

Още в края на 90-те години BP видя нещата по различен начин и мащабът на мисълта ще бъде ключов за бъдещия успех.

"Най-добрите възможности за инвестиции ще отиват все повече за компании, които имат размера и финансовата сила да поемат тези мащабни проекти, които предлагат наистина отличителна възвръщаемост", заяви главният изпълнителен директор Джон Браун в изявление пред шефа на Amoco Лари Фулър обяви сливането.

BP в момента върви по пътя на задна предавка, продавайки общо 50 милиарда долара активи след разлива на петрол Macondo през 2010 г. в Мексиканския залив, от който компанията все още се възстановява.

Пазарната стойност на компанията сега е 156 млрд. Долара спрямо 181 млрд. Долара в края на 2009 г., когато цените на петрола Brent се търгуваха под 80 долара за барел, за разлика от над 100 долара днес.

Rival Shell също следва стратегия за свиване, макар и по-малко екстремна от BP, планирайки да продаде 15 млрд. Долара активи през 2014 г. Цялата Франция ограничава капиталовите си разходи със 7% до 24 млрд. Долара тази година.

„BP се премести първо от необходимост след Макондо; целта на Shell за растеж доведе до твърде много капитали, заети в непродуктивни области“, каза Ивор Петър, управител на фондове в Royal London Asset Management, която притежава акции на BP и Shell.

"За много големи компании въпросът не е само в инвестирането в по-големи проекти за поддържане на конкурентен темп на растеж, качеството на процеса на оценка е от решаващо значение. Често бордът се включва твърде късно в процеса, за да промени резултата."

Американските специалности, с исторически по-добра възвръщаемост от европейските съперници, също не са възприели стратегията за свиване в същата степен като BP.

Например акциите на Chevron Corp паднаха с 3,5% на 31 януари, когато компанията заяви, че планира да продължи да харчи около 40 милиарда долара годишно през следващите няколко години.

Exxon, най-голямата компания в сектора и нейният отличен производител по отношение на възвръщаемостта, планира през 2014 г. да намали капиталовите разходи с 6% до 39,8 млрд. Долара.

В отговор на минали неуспехи в растежа по-рано тази година, изпълнителният директор Рекс Тилерсън призна, че това е "валиден въпрос" дали супермажорите са твърде големи, за да увеличат производството си.

Управителят на фонда Ивор Петър каза: „Основните актьори знаят, че не печелят достатъчно висока възвръщаемост на своя зает капитал - те правят по-ниска възвръщаемост с петрол от 100 долара, отколкото когато бяха 30 или 40 долара.

"Това едва ли е било продуктивна възвръщаемост на всички тези инвестиции."

За главния изпълнителен директор на Statoil Хелге Лунд обаче ключът към подобряването на възвръщаемостта е по-малко за цикъл на растеж и свиване, а за опростяване на веригите за доставки и спестяване на материали и данъчно облагане: "Трябва да оспорим разходите за развитие", каза той.

„Не можем да използваме старите рецепти.“ (Допълнителен доклад от Peg Mackey в Лондон и Gwladys Fouche в Осло; Монтаж от Alastair Macdonald)