Глобалните компании са изправени пред критичен въпрос, когато излизат на развиващите се пазари: докъде трябва да стигнат, за да локализират своите предложения? Трябва ли да адаптират съществуващите продукти точно толкова, че да се харесат на потребителите на тези пазари? Или трябва да преосмислят бизнес модела от нулата?

бързо хранене

Типичният западен подход към чуждестранната експанзия е да се опита да продаде основни продукти или услуги почти така, както винаги се е продавал в Европа или САЩ, като централата следи внимателно, за да се увери, че моделът се изнася правилно. Това често започва с продажба на вносни стоки на емигрантската общност или отваряне на един или два магазина за пробно пускане. След като такъв подход се утвърди, компаниите не са склонни да преосмислят модела. Американските търговци на дребно и хранителни корпорации, прекарали години в насищане на огромния вътрешен пазар, са склонни да се придържат към онова, което е работило в миналото. Domino’s Pizza почти не успя в Австралия, защото подцени необходимостта от адаптиране на своите предложения към местните вкусове; само след като предаде страната на местен франчайзополучател, Domino’s се превърна в най-голямата пица верига там.

Майстор на адаптацията е швейцарският хранителен гигант Nestlé, който е създал набор от продукти, които включват различни регионални вкусове - и отговарят на местните вкусове - в кафе, шоколад, сладолед и дори вода. В продължение на сто години мениджърите на Nestlé са упълномощени да казват „не“ на централния офис, ако даден продукт или кампания не отговарят на техния регион. Може би най-голямата почит към стратегията е, че много потребители по света вярват, че Nestlé е местна компания.

Една от най-впечатляващите истории за американска мултинационална компания на развиващия се пазар се разгръща в момента в Китай: KFC отваря средно по един нов ресторант на ден (на база около 3300), с намерението да достигне до 15 000 обекта. Компанията е постигнала този успех, като се е отказала от доминиращата логика зад растежа си в САЩ: ограничено меню, ниски цени и акцент върху закупуването.

Наскоро проучихме трансформацията на KFC China в бизнес модела, който направи Kentucky Fried Chicken глобална марка, и научихме как в процеса компанията натрупа силни страни и компетенции, които сега създават страхотни бариери пред конкурентите. KFC China предлага важни уроци за глобални мениджъри, които се стремят да определят колко от съществуващия бизнес модел си струва да се запази на развиващите се пазари и колко трябва да се изхвърли.

Пет конкурентни предимства

През 1987 г., когато първият китайски KFC се отвори на площад Тянанмън, заведенията за бързо хранене в западен стил бяха непознати в Китай. Много китайци все още носеха костюмите на туниката от епохата на Мао, а велосипедите бяха основното транспортно средство. KFC беше новост, вкус на Америка. Това беше място, където жителите, които харчат пари, могат да отидат за специален повод. Въпреки че клиентите не харесваха много храната, KFC постигна стабилен напредък, според Сам Су, сега председател и главен изпълнителен директор на Yum! Brands China Division, която притежава KFC и редица други марки в страната.

През 1992 г., след като китайското правителство предостави на чуждестранните компании по-голям достъп до пазарите, мениджърите на KFC China постепенно разработиха плана, който ще трансформира веригата. Подобно на всяка друга мултинационална компания в Китай, KFC си проправи път към кривата на обучение чрез проби и грешки. Но стратегията, която се появи, беше забележително ясна и въплъти пет истински радикални елемента: превръщането на KFC в марка, която ще бъде възприемана като част от китайската; бързо се разширява до малки и средни градове; разработване на обширна организация на логистиката и веригата за доставки; задълбочено обучение на служители за обслужване на клиенти; и да притежавате, а не да франчайзирате ресторантите.

Ръководителите на KFC China вярват, че американският модел на компанията, макар и достатъчно добър, за да се представя умерено добре в най-големите китайски градове, няма да доведе до нивото на успех, което компанията търси. Те разбраха, че в Китай, както и в много други развиващи се страни, храната е в самото сърце на обществото, неразделна от националните и регионалните култури, и че изобилие от вкусове и привлекателна атмосфера ще бъдат необходими, за да спечелят много потребители.

Изпълнението на стратегията доведе до случайност на корпоративна собственост. С тясно ангажиран родител, KFC China може да не е бил свободен да следва собствената си стратегия. Но тогава веригата е била звено на PepsiCo, което е използвало практически подход - по-скоро се е занимавало с биенето на Coca-Cola, отколкото с продажбата на пържено пиле. Докато финансовите резултати на KFC China бяха добри, PepsiCo беше щастлив. Су (който се присъедини към KFC China през 1989 г.) създаде информиран, мотивиран екип на висшето ръководство, наемайки етнически китайци и рисувайки сценарий, в който да вярват: Компанията, която ще построят, ще направи Китай по-добро място.

Петте конкурентни предимства на KFC China се отклоняват от модела в САЩ.

Вливане на западна марка с китайски характеристики.

Мениджърите на компанията се стремяха да разтегнат марката, така че потребителите да виждат KFC като част от местната общност - не като верига за бързо хранене, продаваща евтини предмети в западен стил, а като ресторанти, предлагащи разнообразие от храни и традиционни ястия, които се харесват на китайците клиенти. Те разшириха търговските обекти, които са около два пъти по-големи от тези в САЩ, за да позволят по-големи кухни и по-голяма площ, където клиентите могат да се задържат. Те положиха специални усилия да посрещнат разширени семейства и групи. В Съединените щати, за разлика от тях, обектите на KFC са предназначени предимно за изнасяне - по-голямата част от трапезата се прави у дома.

Менютата на KFC China обикновено включват 50 артикула, в сравнение с около 29 в Съединените щати. Разнообразието от менюта добавя трафик и насърчава повторните посещения. Компанията представя около 50 нови продукта годишно (някои от тях се предлагат само временно), в сравнение с един или два в САЩ. Нейните ръководители имат, според тях, много агресивна програма за разработване на нови продукти, която се обработва от комисия на мениджъри от маркетинг, операции, безопасност на продуктите и веригата на доставки. Менютата предлагат пикантни пилешки, оризови ястия, соеви млечни напитки, яйчени тартати, пържени тестени пръчици, обвивки с местни сосове и бургери от риба и скариди на пресни кифлички. Нивата на пикантност са много важни за клиентите. В ранните дни на веригата, когато едни и същи рецепти са били сервирани във всички обекти, клиентите на Шанхай се оплакват, че ястията са прекалено горещи, докато вечерящите в Съчуан и Хунан се оплакват, че са твърде скучни. Така че компанията промени своите рецепти, за да отговарят на регионите. Предлага и конге, популярна оризова каша, която е трудно да се приготви у дома, която е продавач номер едно на KFC на закуска.

Разширеното меню означава, че приготвянето на храна е по-сложно в китайските KFC, отколкото в американските и изисква повече ръце (следователно по-големите кухни). В тези обекти обикновено работят 60 души - почти два пъти повече, отколкото в САЩ. Често един от тези служители е домакиня, която поздравява клиентите и организира забавления, като изучаване на английски песни, за малки деца в зоните за игра.

С цялата тази дейност в подкрепа, KFC не може да се позиционира като най-евтината опция за хранене - нито иска. Клиентите харчат еквивалент от 2,50 до 3,50 долара за посещение, ценова точка, която поставя KFC далеч над уличните търговци и местните ресторанти и дори малко над другите вериги за бързо хранене. Въпреки че младите „бели якички“ в Шанхай могат да ядат KFC обяд с приятели веднъж или два пъти месечно, семейство в по-малък град може да отиде веднъж или два пъти годишно, за да отпразнува специално събитие.

Разширява се бързо.

Отхвърляйки измерения ръст на своите конкуренти в Китай и на KFC в други страни, KFC China насочи вниманието си към бързото разрастване. Един от факторите за това решение беше присъствието на McDonald’s в четирите най-големи града на Китай. Вместо да се изправят директно с Big Mac, KFC реши да обхване по-малките градове и да изгради национален бизнес с търговски обекти в цялата страна. Scale позволява на компанията да намали разходите, а първото влизане в даден град означава да изберете местата с добър пешеходен трафик и видимост. Да бъдеш първи означава също да получиш безплатна реклама, когато служителите празнуват откриването на търговски обект като отбелязване на пълнолетието на града. Освен това националното присъствие означава, че KFC (и други Yum! Обекти) са популярни сред разработчиците на молове.

KFC побърза да установи присъствие на 16 места, от които може да расте и да се развива. До 1999 г. той отваряше десетки ресторанти годишно, а през 2002 г. набира още повече темпото. (През 2008 г. Yum! Годишният процент на отваряне на марки в Китай надмина 500 ресторанта, повечето от тях KFC - в сравнение със 103 нови KFC в Съединените щати.) От избора на място до тържественото откриване, KFC China отнема четири до шест месеца, за да донесе нов ресторант в света - около половината от времето, необходимо в САЩ Около 700 китайски града вече имат търговски обекти.

С KFC като водеща верига, Yum! се превърна в най-голямата китайска ресторантьорска компания досега, с повече от 250 000 служители и около 40% от пазара за вериги за бързо хранене. Бързото разрастване на KFC в Китай позволи на компанията да увеличи пропастта между себе си и конкурентите: McDonald’s има около една трета повече обекти и притежава 16% пазарен дял.

Развитие на логистична мрежа.

В САЩ и Европа веригите за бързо хранене разчитат на мрежи от дистрибутори, за да гарантират, че храната се обработва правилно и се съхранява в хладилник от фермата до ресторанта. Такива мрежи не съществуват в много от нововъзникващите пазари в света. За да посрещне това предизвикателство, KFC China създаде дистрибуторско звено през 1997 г., изграждайки складове и управлявайки собствен парк от камиони. Това беше скъпо начинание, но необходимо, ако компанията трябваше бързо да се разширява, да изпълнява обширно и сложно меню и бързо да въвежда нови продукти. Същата година компанията внедри система за рейтинг на доставчици, която позволява на мениджърите в Китай да концентрират покупките си с доставчиците, които се представят най-добре.

Безопасността на храните е от първостепенно значение, особено като се има предвид загрижеността на китайските потребители през последните години от инциденти, свързани с замърсено мляко на прах и замърсени фуражи за добитък. KFC China имаше четка с този проблем преди няколко години, когато в един от сосовете на компанията беше открит оцветител, свързан с рак. Въпреки че проблемът беше решен бързо, Yum! Китай отчете резултат от 30% спад на оперативната печалба през второто тримесечие на 2005 г.

KFC China наблюдава отблизо цялата верига на доставки, чак до компаниите за фураж за животни и други доставчици на суровини и обучава служители в лична хигиена, включително как да се обличат на работното място и колко често да си мият ръцете. Сега тя има най-модерната и интегрирана система за студена верига в Китай, с 11 логистични центъра с пълен набор услуги и шест сателитни центъра, обслужващи всяка провинция с изключение на Тибет. За да се заобиколят задръстванията, които понякога се простират на километри през зимата, той разчита на планове за действие при извънредни ситуации, които включват наемане на временни складове и резервиране на място за товарни авиокомпании.

Повечето продукти се доставят в Китай. Купуването на местно ниво е от съществено значение за поддържане на ниски разходи и укрепва отношенията на компанията майка с китайското правителство. Политиката има няколко неизбежни изключения, включително някои билки и подправки - за „тайната“ рецепта на пърженото пиле на KFC, които не могат да бъдат получени в Китай. Но компанията работи със своите доставчици, за да изгради техните възможности и капацитет; дори работи с производители за въвеждане на американски сортове сладка царевица.

Обучение на служители в сервиз.

Когато KFC отвори врати в Пекин, това беше една от първите компании, които популяризираха отлично обслужване на клиентите - концепция, непозната тогава в Китай след десетилетия комунизъм. Но въпреки изобилието от желаещи работници, персоналът е многогодишна пречка. Всъщност това е ограничителният фактор в разширяването на веригата, според Сам Су. За да запази сегашния си процент на отваряне на ресторанти, KFC се нуждае от поне 1000 нови мениджъри и 30 000 нови членове на екипажа годишно и те трябва да са готови в момента, в който се отвори магазин, защото той вероятно ще бъде пълен. Компанията се гордее, че е „обучаваща се организация“. Екипи от нови служители работят рамо до рамо с опитни в утвърдени търговски обекти; след като бъдат обучени, те се преместват на ново място.

Обучението на служителите как да взаимодействат с клиентите не е никак малък въпрос. Семействата с едно дете и разпространението на домашните компютри означават, че китайските деца взаимодействат по-малко с други хора, отколкото в предишните поколения. Новобранците в KFC често трябва да научат основни умения и работа в екип.

Много други компании последваха примера на KFC в обслужването на клиенти (миналата година McDonald’s обяви, че ще отвори университет в Хамбургер в Китай), но програмата за обучение на KFC функционира изключително добре, като дава непрекъснат поток от нови мениджъри. Това, подобно на обширната логистична мрежа на компанията, е предимство, което е трудно да се подражава на всеки конкурент.

Фокусиране върху собствеността, а не върху франчайзинга.

В ранните дни на KFC Китай изискваше чуждестранни компании да имат местни партньори; но когато страната стана по-възприемчива към изцяло притежавани чуждестранни предприятия, KFC China премина към стратегия на собственост на компании - друг начин, по който оспори доминиращата логика. (Повече от 90% от търговските обекти на Yum! В Китай са собственост на компании, в сравнение с 12% в САЩ и 11% на други международни пазари.)

Франчайзингът отдавна е опора на индустрията за бързо хранене, защото намалява инвестиционните разходи и рискове и позволява бързо географско разширяване. Той работи добре, когато има набор от опитни, предприемачески кандидати, които да управляват франчайзи и когато операциите в ресторантите са относително прости - изградени например около ограничено меню от лесни за направа продукти. Но моделът на KFC China беше по-сложен и се развиваше бързо. Притежаването на ресторантите позволява на компанията да контролира отблизо всеки аспект на тяхната работа, от меню до декор, и да следи резултатите и успеха на новите продукти. Това позволява централизирано закупуване, което намалява разходите и дава на компанията по-голям дял от печалбите на търговските обекти.

Рискът от реакция

Бързият растеж на KFC China поставя предизвикателства: Силно видимата компания може лесно да се превърне в обект на реакция на потребителите или правителството срещу възприеманите негативи на бързото хранене. Някои западни здравословни проблеми вече се проявяват в Китай. Китайското национално проучване за храненето и здравето от 2002 г. разкрива, че 22,8% от възрастните китайци са с наднормено тегло спрямо 6% през 1982 г. Броят на децата с наднормено тегло и затлъстяване на възраст от седем до 17 години се е утроил до 8,1% през последните 10 години, според същата агенция.

В средата на 90-те години колега участник в семинар в САЩ попита Су, защо би искал да донесе „нежелана храна“ в Китай - въпрос, който го накара да се замисли дълбоко. Осъзнавайки нарастващото усещане на Запад, че храните с високо съдържание на мазнини и въглехидрати играят роля в епидемията от затлъстяване, Су се запита как Yum! Марките могат да предприемат действия за предотвратяване на подобни проблеми в Китай.

През 2005 г. компанията разработи концепцията за „нова бърза храна“, която да бъде „питателна и балансирана“ и да насърчава „здравословен начин на живот“. Той елиминира „свръхразмерни“ елементи и добави печено пиле, сандвичи, риба, скариди и още плодови и зеленчукови ястия към менютата си. Детските ястия на KFC се сервират със зеленчуци и сок, въпреки че пържени картофи и сода могат да бъдат заменени при поискване. Подложките за тави носят образователни послания. Информацията за храненето е отпечатана на всяка опаковка. Хостесите преподават уроци по хранене на децата.

Уверена, динамична компания

Резултатите от стратегията за тежка локализация са впечатляващи: През първата половина на 2011 г. продажбите в Yum! Китайските локации, които са били отворени една година или повече, са нараснали с 16%, в сравнение с спад от 2% в американските местоположения. Маржът на ресторанта за тези шест месеца беше 22% - много над маржа от САЩ от 11%. Yum! Приходите от Китай и оперативните печалби през 2010 г. са съответно 4,1 млрд. И 755 млн. Долара; сравними цифри за цялата компания са 11,3 млрд. долара и 1,77 млрд. долара. Третото тримесечие на 2010 г. отбеляза за първи път, че приходите на Китай (над 1,1 млрд. Долара) надминаха приходите в САЩ и много анализатори очакват, че бизнесът на Yum! В Китай ще бъде два пъти по-голям от американския бизнес в рамките на пет години.

С течение на времето KFC China отразява самия Китай в някои отношения: Той е голям, нарастващ, уверен и жаден за разнообразие и нови преживявания. Най-вече тя е, подобно на китайската икономика, динамична и способна да се разширява още повече - със забележителни темпове. Голяма част от постигнатото от компанията е резултат от нейната собствена стратегия - и от независимостта, която PepsiCo даде на Су и неговия ръководен екип в ранните дни. Ако има основен урок, който да извлечем от опита на KFC в Китай, то е, че когато навлиза на развиващия се пазар, мултинационална компания трябва да реши дали иска да спечели бързи допълнителни продажби или да установи дългосрочно присъствие. Ако е налице за дълги разстояния, той трябва да инсталира местни мениджъри, чиято визия е да се изгради организация, която да продължи.

Менютата на KFC China обикновено включват 50 артикула, в сравнение с около 29 в Съединените щати.

Новобранците в KFC често трябва да бъдат обучавани на основни умения на хората, за да взаимодействат с клиентите.