Това интервю с Кати Чой, президент на Bulbrite, производител на осветителни тела и компания за доставки, беше дирижиран и редактиран от Адам Брайънт.

bulbrite

Въпрос:. От четенето на биографията ви изглежда, че сте имали интересен кариерен път.

A. Започнах като специалност по математика в Корнел. През втората си година попаднах на клас по английски и театър. Влюбих се в него, затова смених специалността си на театър. След това взех своя MBA от N.Y.U. и отидох да работя в голяма счетоводна къща.

Но тогава имах възможност да работя за холивудски продуцент. Каза ми, че ще започна като негов асистент. „В Холивуд колкото повече степени имаш, толкова по-ниско започваш“, каза ми той. Направих всичко - вдигнах химическото му чистене, взех Starbucks, приемах обажданията му и четях скриптове. Научих как да управлявам малък бизнес.

Но тъй като финансирането на моя производител приключваше, предстоехме на 30-годишнината на компанията, която баща ми започна. „Трябва да направя планове - каза баща ми, - или да продам, или, ако ще влезете, тогава ще ви предам юздите.“

Въпрос:. Това трудно решение ли беше за вас?

A. Беше. Винаги се чудите: „Какво ще бъде да работиш с баща ми?“ Имаше 15 служители, а баща ми беше изградил наистина силен основен екип. Но биха ли ме приели? Каква би била моята роля? Там имам двама родители и чичо. Най-трудното беше да влезеш в определена култура и да се опиташ да се адаптираш към тази култура, като същевременно правиш впечатление.

Въпрос:. На какво ви е научил баща ви за лидерството?

A. Как да упражнявате търпение. Когато си млад, си готов да промениш целия свят. Щях да мина по коридора, развълнуван от нещо и да му кажа: „Имам страхотна идея. Правим това. "

Преди дори да стигна до следващата дума, той щеше да каже: „Поемете дълбоко въздух. ДОБРЕ. Сега ще поговорим. "

И просто като имате този момент, той ви нулира, в добри и лоши времена.

Въпрос:. И така, какво направихте, когато поехте?

A. Едно от първите неща, които направих, когато станах президент, беше да изградя умишлена култура. Бяхме малки и предаността беше на баща ми. Но когато се прехвърляхме, аз направих съвместни усилия да направя компанията лидер, а не аз или баща ми. Докарахме външен консултант, който да направи семинар за цялата компания, за да говорим за нашата ценностна система.

Въпрос:. Как стана това?

A. Започна с идеята, че ценностите наистина са лични. Зададохме въпроса: „Какво обичате да правите, когато не работите?“ Ако някой е казал „готвене“, ние питаме защо. Може би им харесва креативността или отличния резултат. Поставихме всички различни стойности на бялата дъска и започнахме да виждаме модели.

Почтеността беше важна за много хора. Екипният дух също беше - те наистина обичат да бъдат отдадени един на друг и да инвестират в други хора. Така че ние получихме 10 думи или стойности от това упражнение, след което се опитахме да ги намалим. Свихме го до съкращение - - „БЪДЕТЕ БРИТ“. Всяка буква означава стойността, която е важна за нас. Когато наемаме хора, ние търсим хора, които са в съответствие с тази ценностна система. Хората, които не се съгласуваха с нас, в крайна сметка не можаха да останат.

Въпрос:. Какво означава BE BRITE?

A. „B“ е за Bulbrite. „E“ е за върхови постижения във всичко, което правим. Второто „Б“ е по-добър начин да правиш нещата - или да бъдеш иновативен. „R“ е за изграждане на взаимоотношения, а „I“ е за целостта. „Т“ е за отборен дух. И „Е“ е да образоваш себе си и другите. Търся хора, които искат да учат и да растат.

След това измислихме списък на приетите поведения, които поддържат ценностната система, написан от всеки член на екипа.

Наистина е интересно. Културното нещо води свой собствен живот, когато започва отначало, за разлика от лидерския екип, който се оттегля извън площадката и се връща с кредо, което казва: „Това е, което правим сега.“

Последни актуализации

Консултантът също ми каза да донеса топка в работилницата. Изрових една от раклата си за играчки от вкъщи. Той ни накара всички да подпишем топката и всеки от нас трябваше да подаде топката и да каже едно нещо, което отнехме от опита и как това ще промени начина ни на работа. Тази топка се превърна в нашата „B-Ball“, която означава нашата култура, основана на ценности.

Въпрос:. Всякакви тънкости, които сте научили относно работата с вашите служители, или като група или един на един?

A. Имам треньор и имаме двучасова индивидуална среща всеки месец. Докато усвоявам това умение на коучинг, предавам това на директните си доклади, така че веднъж месечно се срещам с моите директни доклади за индивидуални сесии. Но не им е позволено да носят хартия. Не им е позволено да говорят за проекти, по които работят. Става въпрос за тяхното развитие, както и къде искат да отидат и как мога да помогна. Тя може да бъде конкретна. Може да е лично. Това е един час, когато няма дневен ред. Време е само да говорят за това, което искат да постигнат. И се развива в много различни неща.

Въпрос:. Какви други неща правите по отношение на културата?

A. Ние правим конкурс за украса на крушки всяка Коледа. Хората се разделят в екипи от по двама и получават половин час, за да ги украсят, а ние ги закачаме на дървото. Ние раздаваме награди, като „Най-вероятно ще бъде рециклирана“, което всъщност означава най-грозната. Стана много конкурентен.

Друго нещо, което правим, веднъж месечно, е да разпознаваме човек като най-ценностно ориентиран. Те са номинирани от служителите. В края на месеца разглеждаме всички номинации. Човекът, който спечели, получава B-Ball и я държи на бюрото си.

В края на годината от всички 12 победители гласуваме за получателя на годината. Всеки пише нещо за това защо смята, че човекът го заслужава. На празничното парти те трябва да стоят там и да слушат всички неща, казани за тях от техните колеги.

Не можете да принудите хората да казват неща за други хора. Това просто идва от тях, живеещи в ценностите.